Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин
«Стратегия развития продукта» — не синоним «застоя». Компания с «красной» стратегией внедряет все необходимые для реализации своих целей инструменты: от бережливого производства до цифровой трансформации, и постоянно развивается. «Красная» компания — не мумифицировавшаяся, вялая, доживающая свой век контора. Просто главный стержень ее развития — продукт, а в силу специфики деятельности она больше полагается на долгосрочное планирование задач, операций, инвестиций и так далее.
В рисунке для этой главы я умышленно использовал градиентную заливку. Между «красной» и «желтой» стратегией нет четкой границы. Многие компании успешно сочетают элементы обеих стратегий. Во внимание, выбирая «цвет» стратегии, нужно принимать более двух факторов — например, цели компании, культуру, окружающую среду. Рисунок — не матрица 2*2, а просто удобная иллюстрация к идее.
«Желтая» стратегия
Противоположность «красной» стратегии — «желтая», гибкая стратегия. Ее необходимо использовать, если цикл жизни продукта короток, и организация готова постоянно искать для себя новые рынки и ниши. В IT-отрасли продукт может изменяться едва ли не ежедневно (вы заметили, как часто обновляются приложения в вашем смартфоне?), а возможности его применения в разных отраслях, как правило, широки. В этой связи «красный» подход к стратегии для такой компании попросту не применим. Такая организация не имеет возможности заранее предугадать рынки, на которых она будет работать, и конкретные модификации продукта, с которыми она будет на них заходить. Ей пригодится «желтая» стратегия, «стратегия развития организации». Осью такой стратегии будут компетенции, культура и гибкая управленческая система. Не зная заранее в какой среде мы окажемся через три года, мы строим организацию, готовую работать в любой.
Выбирая «желтую» стратегию, «стратегию развития организации», компания очерчивает свое долгосрочное видение более грубыми мазками и готова к его пересмотру. «Желтая» стратегия, в противоположность «красной», в большей степени строится на гипотезах, чем на фактах, почерпнутых из исследований рынков и потребителей. И организации необходимо научиться эти гипотезы проверять — быстро, эффективно, дешево. Любая фирма продает продукт и должна иметь план его развития. Но в «желтом» случае это более гибкий и краткосрочный план. «Желтая» компания делает большую ставку на людей, а не на регламенты и автоматизацию. Сотрудники такой компании должны уметь работать в небольших временных группах, созданных для решения конкретных задач. Компания должна поддерживать культуру ориентации на общий результат, а не на личный. Ей важно создать атмосферу сотрудничества, а не внутренней конкуренции. Индивидуальные краткосрочные бонусы исключены, компания больше опирается на OKR, чем на KPI. Творческий подход для такой организации важнее исполнительской дисциплины.
Трудности «желтой» стратегии
Я бы хотел предостеречь вас от возможных восторгов по поводу легкости «желтой» стратегии по следующим причинам:
— «Красная» стратегия, «стратегия развития продукта» значительно более эффективна с точки зрения постановки и достижения долгосрочной цели, чем «желтая». Имея на руках четкий план со сроками, показателями и ответственными, вы вероятнее придете к поставленной цели. Разумеется, и «красная» стратегия — не гарантия успеха, но наличие плана позволяет нам точнее загодя рассчитать ресурсы и предусмотреть риски. Вероятность отклонений от курса в «красной» стратегии ниже.
— Организации выбирают «желтую» стратегию не потому, что она им нравится, а потому, что у них нет выбора. Просчитывать все заранее полезно и эффективно, но в ряде случаев попросту невозможно.
— В «желтой» стратегии основой развития также служит цель и долгосрочное видение, но поскольку мы не можем проложить к цели четкий маршрут, вероятность выхода именно на нее ниже. Нам нужно быть готовыми к любым «пивотам».
— «Желтая» стратегия значительно сложнее с точки зрения реализации. Куда проще руководить организацией, едущей в будущее по четкому плану, словно по рельсам, чем гибкой.
Выбор «желтой» стратегии не означает отказа от стратегии. «Гибкость» — не синоним «хаоса». У «желтой» организации, как и у «красной», должны быть: миссия, видение, цели, бизнес-модель. Она планирует свою деятельность и регулярно сверяется с планами. Разница в скорости изменений этих планов (см. рис. 5 и 6).
Рисунок 5
Рисунок 6
Гибкость стратегии не означает, что компания сегодня может продавать алюминиевые чушки, завтра открывать сеть ресторанов, а послезавтра создавать мобильные приложения. Какого бы цвета ни была стратегия, руководство компании должно ясно осознавать в чем ее «ДНК», ее ключевые компетенции. Понимать особенности ее культуры, способствующие созданию одних продуктов и препятствующие разработке других. Иметь ясное рыночное видение, связанное с «ДНК», и последовательно его реализовывать, оставаясь гибким в продуктах и, отчасти, в бизнес-модели.
Глава 14. «Красная» и «желтая» стратегии. Продолжение
You’ve got to learn how to fail early, fail often, and fail cheaply.
Вы должны научиться ошибаться рано, ошибаться часто, ошибаться дешево.
Боб Йоханссен, экс-CEO Institute For The Future (США)
Однажды я приехал для проведения стратегического воркшопа в офис торговой компании. На стене переговорной, где нам предстояло работать, висели мудрые изречения в рамках. Для укрепления морального облика сотрудников. Одно принадлежало активному деятелю мрачной сталинской эпохи Серго Орджоникидзе: «У каждой недоработки есть имя и фамилия». А когда я предложил совладельцу и CEO компании снять его, тот удивился. Как вы думаете, какого цвета стратегия подошла бы такой организации?
Существуют ситуации, в которых разработка и реализация «желтой» стратегии попросту невозможна без полной перестройки культуры и, возможно, смены команды. Вот эти случаи:
1. В компании царит культ краткосрочных операционных показателей. Бонусы директоров зависят от краткосрочных (год и менее) KPI.
2. В компании жесткая управленческая иерархия, «горизонтальные» связи между сотрудниками отделов налажены слабо.
3. В организации принято экономить на каждой мелочи.
4. Для культуры фирмы характерна низкая толерантность к ошибкам.
О последнем пункте стоит поговорить отдельно. Многим виденным мною компаниям была свойственна нулевая или крайне низкая терпимость к ошибкам и отклонениям. Ошибки были предметом разбирательств с целью поиска виновного. Наказание было неотвратимым — лишение бонуса, увольнение или как минимум устное порицание. Особенно почему-то усердствовали в охоте на ведьм финансовые директора, требуя на планерках крови оступившихся сотрудников. Ошибаться было стыдно, а совершившие оплошность старались спрятать ее во избежание наказания. Не согрешившие (или, скорее, непойманные) были на хорошем счету, даже если не совершили ничего выдающегося.
В одной компании топ-менеджеры с грустью рассказали мне, что слово «ответственный» в их организации сначала в шутку, а потом и всерьез заменили на слово «виноватый». «Кто у нас виноватый за проект строительства?» — спрашивает босс на планерках. Сотрудникам этой компании можно было бы посочувствовать, но на самом деле они сами «виноваты» в том, что продолжают работать в такой организации.
Линейные методы управления в нелинейном мире
С некоторой степенью допущения рынок можно рассматривать как саморегулирующийся хаос. Система, формирующаяся под воздействием множества независимых сил. Хаос отличается от порядка непредсказуемостью и отсутствием постоянных внутренних закономерностей. Экономисты развивают теории рынка и фирмы много лет, но на момент написания этих строк не существует единой, общепризнанной всеобъемлющей концепции, которую глава отдельно взятого бизнеса мог бы с уверенностью взять на вооружение. Рецепт успешного рыночного поведения не открыт, то есть бизнес-организация работает один на один с хаосом. А действовать в хаосе инструментами, созданными для порядка, невозможно.
Есть по этому поводу анекдот. Один экономист спрашивает другого: «Ты понимаешь, что произошло в экономике за прошедший год?» «Я могу объяснить», — отвечает второй. «Объяснить
